To człowiek równowagi: wymaga i wspiera, wskazuje drogę i pomaga znaleźć własną.

Z Dariuszem Dumą, filozofem, przedsiębiorcą i trenerem zarządzania rozmawia Anna Sosnowska
Jaki powinien być dobry szef – lider? Dla jakiego szefa warto pracować?

Najkrócej  mówiąc, dobry szef  to człowiek równowagi: wymaga i wspiera, wskazuje drogę i pomaga znaleźć własną. No i prawdziwy człowiek, działa zgodnie z tym, co mówi. Jeśli wymaga, to także od siebie. Autorytet dzięki temu, kim jest, a nie dzięki temu, kogo gra.

A wszyscy chcą awansować, bo myślą, że to łatwo być szefem.

– Dlatego tak rzadko się spotyka dobrych szefów. Jest takie dosyć trafne rozróżnienie w literaturze biznesowej na menedżerów i liderów.

Menedżer-kierownik to jest ktoś, kto po prostu organizuje pracę, kto rozdziela zadania, kto koordynuje, czuwa nad wymianą informacji, interweniuje wtedy, gdy pojawiają się jakieś problemy czy konflikty, załatwia zasoby w sensie, że gdy to jest jakaś taśma produkcyjna, to dba, żeby był prąd, surowce, żeby BHP itd. Rzemiosło prowadzenia grupy do założonego celu.

Przejdź do strony Wydawnictwa W drodze

Lider to zupełnie inna sprawa. Czysto językowo to słowo oznacza dwie rzeczy: w czymś jest pierwszy i dokądś nas prowadzi. Stoję na czele i mam jakąś wizję, kierunek.

Oczywiście o wiele więcej jest menedżerów niż liderów, choć liderowanie jest ostatnio bardzo modne i wielu ludzi deklaruje, że liderami są lub chcieliby być. Stanie się liderem, przywódcą, a nie jedynie menedżerem-kierownikiem, to jest pewna decyzja w życiu, nie tylko w pracy. Wymaga odwagi i wytrwałości, siły ducha, pracy nad sobą.

Jest mnóstwo ludzi, którzy mają predyspozycje do bycia liderem, bo są dynamiczni, bo mają wiele pomysłów, taki rodzaj ciekawej niecierpliwości, mają pociągającą wizję. Ale żeby coś z tym zrobić, potrzebna jest decyzja – przyjmuję na siebie rolę lidera. To może być niezależne od formalnej funkcji, jaką pełnię w zespole.

Znam wielu prezesów bardzo potężnych organizacji, którzy mimo że jeżdżą na szkolenia przywództwa i wiele o tym mówią, absolutnie nie są liderami, w niczym nie są pierwsi, a raczej schowani za ludźmi, procedurami, i donikąd nie prowadzą – nastawili się na przetrwanie. Z drugiej strony, znam mnóstwo ludzi, którzy są naprawdę na samym dole organizacji, a jednakowoż tę gorączkę lidera mają i ją okazują. Ciągle są w czymś pierwsi i ciągle dokądś prowadzą, o coś im chodzi, czegoś dobrego chcą.

Oni chyba są trudni?

– Zwłaszcza dla tych prezesów! Myślę, że my w ogóle jako kraj i jako cywilizacja pewnie też, potrzebujemy przemyślenia, redefinicji przywództwa. Zbyt mało jest ludzi, którzy by tę decyzję o staniu się prawdziwym  liderem  podjęli. Dużymi  słowami  mówiąc    brakuje  ludzi,  którzy by chcieli odważnie wpływać na losy naszego świata, dokądś go prowadzić, wziąć odpowiedzialność. Bardziej praktycznie, na co dzień to znaczy: będę miał odwagę wygłosić pewne opinie, zaryzykować działanie, przedstawić wizję i sprawdzić, czy ona jest  wartościowa,  atrakcyjna, konkurencyjna względem innych wizji.

Życie społeczne można dzisiaj widzieć jako bezładne forum blichtrowatych, doraźnych wizji, które nas atakują i próbują uwodzić. Za każdą z nich stoi albo jakiś mechanizm, albo kapitał, albo idea, albo człowiek. Stanie się przywódcą oznacza, że zbudujesz własną wizję, która wejdzie do tej konkurencji i będziesz się starał dla tej wizji pozyskać ludzi.

Czy to się dzieje wewnątrz organizacji, czy w życiu społecznym, w szkole, na uczelni czy gdziekolwiek – jest wtórne. Pierwotne jest to, że lider ma wizję, a obowiązkiem lidera, który ma wizję, jest szukać dla niej zwolenników i drogi do realizacji. Mamy wizje biznesowe, polityczne, kulturowe, mediowe – one są różne. Nawet w niewielkich organizacjach typu nieduże wydawnictwo, szkoła, przychodnia – ludzi, którzy by po prostu usiedli i sobie pogadali o wizjach jest dużo, natomiast ilu z nich to są liderzy w moim znaczeniu?

Żeby  powiedzieli  „stop”?  Od  dziś  działamy  inaczej?  Mamy  wizję,  która  jest nasza?

– Stop i start! Jest  taka opowieść o pewnej firmie, która  się znalazła w trudnościach. Jeden z prezesów, tuż po posiedzeniu zarządu, patrząc drugiemu w oczy,  powiedział wprost: „To już koniec, teraz przyjdą nasi następcy, będą po nas sprzątać, krytykować, restrukturyzować. Trochę smutno, ale co robić?”. Na co kolega: „Słuchaj, zróbmy sobie małą zabawę: wyjdźmy z tego pokoju teraz i wejdźmy z powrotem, jakbyśmy byli tymi, co przyjdą po nas. Spojrzymy ich oczyma i zrobimy to, co oni by zrobili”.

Zadziałało?

– Od tego się zaczęła prawdziwa wielkość tej firmy, jest dziś jedną z wiodących korporacji w świecie technologii. A wszystko dzięki kryzysowi i umiejętności spojrzenia na świat w nowy sposób…

Gdyby ktoś był na moim miejscu, może lepszy ode mnie, co by zrobił? Czy umiemy  się  czasem przestać oszukiwać? Twierdzić, że  mamy wspaniałe wizje, gdy w istocie jest tam jedynie nasze pragnienie trwania – małe, duszne, zachowawcze korzyści?

„Lider” – mnie się jednak rodzi pewna wątpliwość dotycząca ambicji, kar-mienia własnego ego, panowania nad innymi. Na ile to jest szlachetna misja, a na ile po prostu rozbuchana potrzeba władzy?

– A może to ego nie jest z definicji takie straszne? Co powiesz na „oświecony/mądry egoizm”? Czy musimy ulegać stereotypowi, że ambicja jest z definicji podejrzana? Z moich doświadczeń wynika, że wielkie dzieła, takie pierwszoligowe, które się liczą  w  swojej dziedzinie, na ogół się jednak zaczynają od kogoś, kto właśnie jest liderem w tym trochę złym, narcystycznym znaczeniu, o którym mówisz.

Naprawdę?

– Na początku potrzeba tego trochę niedojrzałego, niecierpliwego narcyzmu…  pewnej  bezczelności,  może  lepiej  powiedzmy  „brawury”  albo śmiałości. Postawić sobie wielki cel i uwierzyć w niego na tyle, by rozpocząć realizację. I naprawdę nie rozmawiamy teraz o stworzeniu drugiego Apple, choć oczywiście warto, żebyśmy tak zaczęli myśleć w Polsce, żebyśmy przestali ograniczać nasze wizje.

Powstaje u nas wiele ciekawych firm. Zaczynają  od  garażu,  tak  samo jak Apple. Gdy dochodzą do pewnej skali, ze strachu lub niewiedzy sprzedają się większej korporacji, zamiast myśleć w kategoriach ekspansji na świat. Ruch start-upowy ma tej śmiałości trochę więcej.

Trzeba się uczyć myślenia w skali świata, bo to przecież globalna wioska.  W  genotypie  Apple,  a szczególnie  Steve’a  Jobsa  było: cały  świat będzie chodził w białych słuchawkach na uszach i koniec. Tak się działa, szuka się takich pomysłów i takich ludzi, z którymi się to daje zrobić. Oczywiście „cały  świat” nie musi znaczyć wszystkich krajów i kontynentów. Może też być tak, że będziesz robić najlepsze hamburgery na świecie w niedużej osiedlowej budce, napiszesz najlepszą książkę o handlu w Pradze w XIII wieku itd. Wielkie dzieła potrzebują wielkiej,  bezczelnej niemal wizji. Ona daje siłę i determinację.

Później – już trochę znamy ten schemat – przychodzi konfrontacja z rzeczywistością. To, co było siłą napędową debiutantów, staje się ich słabością. Jeśli firma ma rosnąć, realnie nabierać rozmiarów i skali, musi się pierwotny narcyzm niecierpliwego lidera cywilizować. Lubię obserwować, jak się firma rozwija, a jej szef uczy się współpracy, zaufania, cierpliwości, delegowania zadań – krok za krokiem, kryzys po  kryzysie. Jeśli  się nie uczy, staje się dla swojej firmy problemem i ona go może w skrajnych wypadkach odrzucić, tak jak to się przydarzyło Jobsowi.

Czym innym jest tworzyć i rozwijać, a czym innym zarządzać tym, co już jest…

– Znam ludzi, którzy są mistrzami budowania. Gdy ich jednak zostawić choćby jeden dzień dłużej niż to konieczne, zniszczą wszystko – i siebie. Wielka, ambitna wizja, niecierpliwość, często traktowanie ludzi jak narzędzia: jesteś mi potrzebny, więc cię wykorzystuję, a potem do widzenia, szybko, nie licząc się z kosztem emocjonalnym, czasowym. Wieczny budowniczy, marzyciel, wizjoner. Nie pasujesz do mojej koncepcji – jesteś nikim. I teraz drogi są dwie: albo ten ktoś w trakcie budowy tego wielkiego dzieła dojrzeje, co jest rzadsze, albo niestety powinien umieć w odpowiednim momencie się wycofać i  ustąpić miejsca tym, którzy są liderami bardziej administrującymi.

To by tłumaczyło, dlaczego tak bardzo często ludzie, którzy naprawdę osiągają bardzo duże sukcesy, są ludźmi bez klasy… Źle traktują innych, nie przestrzegają zasad kultury osobistej – co tu dużo mówić, zachowują się po buracku… To jednak zgrzyt, bo przecież z drugiej strony mają efekty, stworzyli firmy, dają pracę setkom ludzi…

– Rzeczywiście tak bywa… Niestety, są co najmniej trzy mechanizmy, które  sprzyjają  takim  ludziom. Po  pierwsze    świat w  jakiś  sposób  premiuje tego rodzaju bezczelność. Kiedy ktoś sobie rości prawo do bycia traktowanym w sposób wyjątkowy, dostaje to. Inni wolą święty spokój niż utarczki z awanturnikiem i bufonem. Bywa nawet tak, że „profilaktyczna” awanturka bardzo poprawia sposób, w jaki jesteśmy obsługiwani, czy to w banku, czy w restauracji…

Po drugie – ci ludzie realnie mają sukcesy… Pracuję czasem z menedżerami, którzy przez swoje zachowanie zrażają do siebie ludzi, ale nie ma specjalnego powodu, by się zmienili. Wyniki są. Dopiero jakiś kryzys może zainicjować zmianę. Nie pozostaje nic innego jak czekać. I trzecia sprawa, chyba najtrudniejsza – pokazuje się ostatnio coraz więcej badań i opinii, które sugerują, że jedną z cech naszego narodowego charakteru jest mentalność folwarku. Jako szefowie lubimy sobie „porządzić”, ale i jako podwładni – jakoś wolimy szefa-dziedzica,  który  nas  dręczy, a my możemy sobie ponarzekać, na niego i na nasz zły los. Taka relacja – prześladowcy z ofiarą – jest dla nas wygodniejsza niż partnerskie postawienie wspólnego celu, odpowiedzialność i współpraca.

No tak, czyli że to się sprawdza, że to działa.

– Szef prześladowca myśli, że to wyjątkowe prawo do traktowania ludzi jak poddanych mu  się po prostu należy. Przecież wszystko gra. Prześladowani podwładni potrafią nawet stworzyć wokół swojego władcy dwór, z pochlebstwami, podlizywaniem się, walką o względy. Niektórzy szefowie wręcz są odcięci od prawdziwego obrazu świata – tak „skuteczny” jest dwór, który sobie wychowali. Przedsiębiorca  dzikus  czuje  na ogół pełne prawo, by w  dyskusji  z pracownikiem powiedzieć: „Ale o co ci chodzi, stworzyłem firmę, która mi dała miliardy, a moim głównym menedżerom dziesiątki milionów,  nie warto czasem dać się opier… dla dwudziestu milionów? Znam setki ludzi, którzy by błagali, żeby ich opier… i płacić im po dwadzieścia tysięcy miesięcznie”. Oczywiście ludzie pracujący w takich warunkach – i szefowie, i podwładni – są na ogół zestresowani, przemęczeni i samotni. Szukają drogi wyjścia. Uczą się.

Jednym z powodów, dla których tyle dziś mówimy o tym, że nasza cywilizacja znalazła się na zakręcie, są deficyty i problemy z przywództwem. To duże zagadnienie, podsumuję więc tylko apelem do młodych: zapraszamy was z waszymi wizjami. Mamy nadzieję, że się okażą lepsze od naszych.

Fragment książki „Serce i portfel. Być sobą w pracy”, która ukazała się w Wydawnictwie „W drodze”. Tytuł i lead od redakcji Dominikanie.pl.